某能源公司位于北方某市，是国资委下属的一家大型能源集团，主要从事煤炭开采、电力生产以及相关能源产业链的延伸业务。公司成立于上世纪八十年代，在过去的几十年间，凭借丰富的能源资源储备和国家政策的支持，逐步发展壮大，成为地区乃至全国能源领域的重要企业。

　　近年来，随着全球能源格局的深度调整、可再生能源的迅猛发展以及环保要求的日益严格，传统能源市场竞争加剧，价格波动频繁。在这样的背景下，该公司发现其过往的管理模式难以适应新的发展形势，诸多潜在问题逐渐暴露出来，包括人工成本偏高影响了整体效益、各部门管理上存在懈怠、内部忙闲不均、各部门争相要人等问题。每次安排重点任务，大家都抱怨人少事多、忙不过来，矛盾集中在人少、工作职责很多等，人力资源部又无法准确判断各部门需要多少人，这些问题影响了企业的进一步发展。为此，该公司邀请北京华恒智信人力资源专业团队，希望能够借助其专业经验优化定岗定编体系，以提升整体竞争力和盈利能力。

　　该公司兼具国资委下属国有企业，以及能源行业公司的双重属性，因此其面临的问题具有以下特殊背景：

　　国资委作为国有企业的监管机构，在推动企业追求经济效益的同时，也强调其社会责任的履行。对于该公司而言，这意味着在定岗定编过程中，不仅要考虑成本效益，还要确保能源供应的稳定性和安全性。例如，在能源生产环节，即使某些岗位在短期内看似人员冗余，但考虑到能源供应的连续性以及应对突发情况（如自然灾害、设备故障等）的需求，不能轻易进行大规模人员削减或岗位调整。

　　能源行业具有明显的周期性特征，市场需求和价格波动较大。在行业繁荣期，公司会大规模扩张产能，增加岗位设置；而在行业低谷期，则面临着产能过剩、人员过剩的困境。同时，随着能源技术的不断革新，如清洁能源技术的发展、智能化能源生产与管理系统的应用，公司对人员的技能要求也发生了巨大变化。过往传统的定岗定编模式，难以快速适应这种行业周期或技术变革带来的人员结构调整需求。

　　该公司在长期发展过程中形成了相对固定的人才结构，以满足过往能源业务的需求。然而，随着国家能源战略的转型，公司对清洁能源、能源储存、能源互联网等新兴领域的人才需求日益增长。在进行战略转型时，发现现有的定岗定编体系难以吸引和容纳新兴领域的专业人才，同时也难以对原有人才进行有效的转型培训和岗位调配，导致公司发展和转型步伐受阻。

　　基于上述问题背景，华恒智信项目组前往该公司，对其定岗定编现状进行了深入调研，发现其存在以下问题：

　　随着行业的快速发展，某些岗位对员工的要求也随之发生变化。然而，在过往的招聘、定岗等过程中，由于公司对于岗位所需技能和素质的定义不够明确，导致入职的员工与实际工作需求之间存在一定的差距。此外，企业缺乏系统性、针对性的培训机制，来帮助员工持续提升自我能力，使得他们很难跟上岗位要求的快速变化。因此，当前公司部分员工的专业技能及知识水平，与其职位所需的标准并不契合。

　　例如，在电力生产部门，一些技术岗位的员工对新型智能电网设备的操作和维护技术掌握不足，导致设备故障处理效率低下，影响电力生产的稳定性。而在市场营销岗位，也有部分员工性格内向，不善于与客户打交道，难以有效地开展市场推广工作。

　　当前，该公司各部门之间的岗位职责设置相对独立，缺乏有效的沟通与协作机制。例如，在能源产业链的上下游环节中，煤炭开采部门与电力生产部门之间的岗位设置缺乏连贯性，导致原材料供应与生产需求之间的协调不畅，从而影响整体运营效率。

　　此外，公司在定岗定编过程中，没有建立有效的岗位动态评估和调整机制，对市场变化、技术进步等因素反应迟钝，不能及时对岗位进行优化和整合。例如，当企业开展新能源项目时，原有的岗位设置无法满足新项目的需求，需要重新设立大量临时岗位，甚至存在“因人设岗”的现象，导致管理混乱。这种情况不仅增加了企业的运营成本，还影响了项目的顺利推进。

　　在企业发展过程中，由于早期扩张较快，对人员需求估计不准确，导致职能部门人员过度配置。同时，由于后续对业务一线员工的福利待遇和职业发展规划重视不足，也造成了大量人员流失。另外，当前公司职能部门与业务部门之间薪酬待遇差距不明显，且缺乏有效的激励机制，难以调动员工的工作积极性。业务一线员工在付出较多努力的情况下，未能得到相应的回报，从而导致人员短缺问题愈发严重，难以补充。最终，导致企业职能部门人员冗余，行政管理、后勤保障等职能部门人员相对较多，甚至部分岗位工作任务不饱和，存在人浮于事的现象；而业务一线人员却相对短缺，在能源生产、项目建设等业务一线，由于工作强度大、环境艰苦等原因，人员流失较为严重。

　　对于目前公司人岗不匹配的问题，华恒智信项目组深入开展了岗位分析，明确每个岗位的工作职责、技能要求、素质特征等，并制定了详细的岗位说明书。根据岗位说明书，公司可在招聘、定岗、调岗等管理活动中，锁定匹配符合岗位要求的人才。

　　为进一步提升决策的精准性，华恒智信项目组为其设计了人岗匹配信息化系统。该系统充分考虑了不同职级和岗位的能力需求差异，并结合企业当前的人才现状与未来发展战略，定制了多样化的题目来满足各种评估情境的需求。此外，系统可自动生成人才储备库，储存各人员的能力特点、发展意愿方向等信息。该储备库可实现人才库全域搜索人才信息，支持公司自定义人才选拔的条件与规则，以做到最大化选才范围、精准定位人才，进而将合适的人放在合适的岗位上，推动人才效能最大化。

　　另外，公司还可建设较为系统性的能力培训体系，对于技术岗位员工，定期组织新技术、新工艺的培训课程；对于管理岗位员工，开展领导力、团队建设等方面的培训，实现公司与员工的共同能力提升。

　　对于该公司现有的组织架构无法适应当前发展现状的问题，华恒智信对其组织架构进行了全面评估和重新设计，打破传统的职能式架构，引入以项目或业务流程为导向的矩阵式组织架构。例如，在能源项目建设过程中，成立跨部门的项目团队，成员可来自与项目相关的不同部门的专业人员，由项目经理统一协调管理，提高项目执行效率和部门之间的协同性。

　　此外，公司应建立岗位动态评估体系，定期对岗位的工作内容、工作量、工作难度等进行评估。根据评估结果，及时调整岗位的职责、权限和人员配置。例如，当企业引入新的能源技术或业务流程发生变化时，应及时对相关岗位进行重新评估和调整，确保岗位设置与企业业务需求相匹配。为避免频繁调整导致的管理混乱问题，华恒智信建议引入“职责拼插式管理”，当需要改变岗位设置时，只需像搭建积木一般对职责模块调整即可。这不仅提高了岗位设置的灵活性，也保证了公司组织架构的稳定性和连贯性。

　　公司还可鼓励员工跨岗位流动，建立内部岗位竞聘制度，让员工可以根据自己的兴趣和能力，申请内部岗位竞聘，实现岗位的动态优化和员工的自我能力提升。在此过程中，还能有效培养复合型人才，为公司的长远发展注入新的活力。

　　公司应对职能部门的人员配置进行全面梳理，根据岗位的工作任务和工作量，采用工作抽样法、岗位写实法等进行人员需求评估，并通过内部转岗、培训后转岗等，对冗余人员进行合理分流。例如，将部分行政人员经过培训后转岗到市场营销、客户服务等业务部门，充实业务一线力量。同时，还应加强业务一线员工的招聘和培养力度，提高其薪酬待遇和福利待遇，改善工作环境，增强企业对业务一线人才的吸引力。也可与职业院校、培训机构等建立合作关系，定向培养能源生产、项目建设等专业人才，为企业业务一线提供稳定的人才来源。

　　此外，公司应建立科学合理的配套人力管理体系，提高对优秀人才的吸引力，避免人才的过度流失。例如，在薪酬体系方面，企业可根据岗位价值、工作饱和度、工作绩效、市场行情等因素，确定不同岗位的薪酬水平，拉大职能部门与业务部门之间的薪酬差距，体现业务一线岗位的价值和工作强度。在职业发展规划方面，建立员工职业发展双通道，为员工提供管理晋升和专业技术晋升两种途径，让员工在不同的职业发展道路上都能实现自身价值。

　　在当今复杂多变的能源市场环境下，能源企业面临着诸多挑战与机遇。随着行业形势的不断变化，企业内部管理的精细化程度愈发关键，而定岗定编作为人力资源管理的基础环节，更是直接关系到企业的运营效率、成本控制以及战略目标的实现。

　　在本案例中，某能源企业在定岗定编方面存在人岗不匹配、岗位设置僵化、人员配置不合理等问题。通过深入分析这些问题的表现形式和原因，华恒智信提出了精准招聘策略，构建培训与发展体系；优化组织架构，构建岗位动态管理机制；优化调配人员配置，改革薪酬与激励机制等解决方案，有助于该公司实现定岗定编的科学化、合理化，提高企业的运营效率、降低成本、增强竞争力。该案例对于其他有类似问题的能源企业也有着较高的参考价值。返回搜狐，查看更多